小乐帝:B端产品经理做产品与做业务的区别

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随着产品经理工作经验的日渐丰富,也会逐步出现路径分野。 一方面,是继续专精产品设计,成为领域的产品专业人士;一方面,是开始走向业务,推动业务的发展。两者并没有优劣之分,本篇谈谈B端…

随着产品经理工作经验的日渐丰富,也会逐步出现路径分野。

一方面,是继续专精产品设计,成为领域的产品专业人士;一方面,是开始走向业务,推动业务的发展。两者并没有优劣之分,本篇谈谈B端产品经理做产品与做业务的区别。

产品or业务

在企业的分工中,通常产品经理被给予负责产品生产的角色,产品营销通常由销售、市场等人员负责。因此市面上大部分产品经理实际的工作,更偏向于产品设计而非产品管理或业务管理。在B端公司只负责产品设计,不关注产品售卖,很可能产品与市场需求无法匹配,导致产品胎死腹中。

之前工作经历中,公司对产品团队定位是产品生产的角色。而在起新产品时,是比较难争取到销售及交付资源的,于是需要向前向后承担起售前及交付的职责,同时也能够从全局业务视角审视,如何能够促进产品更好的活下来。这个阶段,如果仅局限设计好产品,其他事情不管,产品本身是难以走出冷启动,更不用提规模化售卖。

作为B端产品经理,业务视角能够促进更好的售卖和交付产品,而纯产品视角则会陷于产品做的非常好,就是不卖座或不起量的尴尬局面。业务视角,就要求不止关注产品生产的本身,还需要关注售前、交付等整个环节。

产品需求

B端不同于C端之处在于,使用者与决策者分离。在考虑产品需求时,需要综合考虑决策者与使用者的需求。在售前阶段,售前方案更应该突出产品满足决策者的需求。

之前工作经历中,面向互联网行业决策相对扁平,能够满足使用者需求,就会达成采购订单。但业务向非互联网企业扩展,就会需要走招投标流程。而在售前阶段,首先需要满足的是内部规划汇报的要求,从顶层设计到底层逻辑到产品抓手一应俱全,最终确定采购XX产品能够解决以上的问题。在此基础之上,招投标流程才能走的顺利并赢单。

在产品设计过程中,除了满足实际使用者的终端功能之外,能够帮助更好组织汇报、售前宣讲也极为关键。只讲终端功能点并不难吸引决策者;将产品能力分层,同时在售前方案中更加贴合客户需求,则更有助于成单。

之前公司起初只售卖分析、推荐、画像等应用层产品,按这种售卖逻辑是面向终端使用者的,卖给互联网公司不成问题。到了传统行业仅卖这些,客户就会质疑是否物有所值,而后将大数据平台从接口做成可见的界面,则能在售前宣讲和报价阶段,更加凸显产品价值和报价的合理性。

产品架构图的价值也在于此,能够将很多使用者不可见的功能和能力,展示出来,体现出产品价值。

根据所处生态位的不同,不同企业构建产品架构图的路径是不同的。像之前公司属于创业公司,是先解决活下来从应用层入手,逐步向下构建产品架构;而平台型公司,起点高,则是由下至上构建产品架构。

以上从业务视角或售卖视角来看,相比于纯产品视角,会带来更合理的产品或业务推进的决策。也即产品需求并非只包含终端使用者的需求。

业务打法客户购买B端产品通常需要经过一系列决策,大部分客户通常是不愿意冒险尝试新产品的。因此在做B端产品冷启动时,通常都会希望找到愿意尝鲜且有标杆价值的客户,便于后续规模化推广,证明产品成熟稳定且被行业主流认可。

在之前AI公司时,将这种打法叫做「挟天子令诸侯」打法,即拿下头部客户,剩下的就是以头部客户为标杆和示范,顺势拿下腰部和中长尾客户。因此在产品初期,与谁合作,在相当程度上比做什么功能更为重要。

在产品立住之后,可基于当前客户需求,在纵向和横向做更多产品满足更多需求。

在有多款产品后,或形成产品矩阵后,就可以不同产品交叉营销,实现组合售卖打造差异化优势。

之前工作经历中,起初公司有单一产品,在单一产品打开局面后,再做其他产品,在面向传统企业做一站式售卖时,有相当优势。

当然业务打法并不局限于以上两种,但业务视角能从更大层面,决定产品在整个生命周期中发挥更大价值。

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